En las escuelas de negocio, discursos de expertos en management, charlas de coaching o en los cursos in-company que organizan las direcciones de Recursos Humanos, se repite hasta el cansancio la necesidad de ejercer un liderazgo negociador, que desarrolle el talento a través de habilidades blandas que motiven a los empleados y transformen cualquier ambiente de trabajo en innovador y productivo, en base a valores humanos. En otras palabras, se invita a ser lo contrario de lo que hacía en su empresa el fundador de Apple, Steve Jobs, conocido por sus malos tratos, su personalidad irascible, agresiva y su andar solitario y poco adepto a los afectos y a los sentimientos.
Se plantea entonces el dilema del liderazgo según Steve Jobs: ¿Por qué hay que ser un líder bueno o blando si Jobs, haciendo lo contrario, desarrolló la marca más valiosa del mundo? ¿Qué hubiese pasado si el creador de Apple hubiera tenido aquellas habilidades blandas que tanto se les pide a los líderes hoy? En diálogo con Management, seis consultores intentan resolver el teorema, cada uno a su manera:
Daniel Piqué (Consulting)
A lo largo de los últimos 25 años, llegué a la conclusión de que las compañías exitosas tienen líderes exigentes y, quizás, algo duros, si lo miramos desde la perspectiva actual, asegura el director de PCG. Para Piqué, los saltos competitivos de fuste se logran siempre con un liderazgo fuerte que apunten a reinventarse de forma permanente, algo que significa el desafío de empujar a toda la organización fuera de su ámbito de confort. Hacerlo por resultar muy incómodo, pero, para el consultor, ésta es la función del líder. En síntesis, una cosa es ser duro, algo distante y exigente y otra cosa distinta es hacer las cosas de mala forma, finaliza Piqué.
Alberto Oteo (Archenti)
El director de Talentgy de Archenti, invita a reflexionar sobre la veracidad de las críticas hacia el creador de Apple, ya que un líder exigente y duro con sus colaboradores, no deja de ser humano. ¿Y si las críticas fueran ciertas? Entonces, dice Oteo, hay que analizar las consecuencias de ese liderazgo: ¿Cuántos Jobs hay en el mundo? Tal vez no sea un líder humano, pero tuvo una capacidad absolutamente inspiradora que lleva a la admiración y hasta la devoción. Al margen de su personalidad, el consultor, encuentra cierta humanidad en Jobs: preparó y desarrolló personas para que Apple a pesar de su ausencia, siga siendo una de las empresas más admiradas del mundo.
Francisco Ingouville (Ingouville, Nelson & Asociados)
El autor de Relaciones Creativas resuelve el dilema desde la filosofía: Como Hamlet, dice, todo CEO tiene que optar, a cada paso, entre ser o no ser. En Jobs predominó el ser. El no Ser, para Ingouville, es el dejar hacer, permitir que se desarrollen los demás, bajar el nivel de las decisiones, estar consciente pero intervenir con suavidad para no interrumpir los procesos ni destruir las instituciones de decisión y trabajo. En palabras de John Zinder, el líder sabio debe parecer sonso. La decisión de ser pinta a un líder heroico, que realiza intervenciones fuertes. El fin justifica los medios y el líder se orienta más hacia resultados que hacia la construcción de dinámicas en su equipo y la motivación de su gente, dice Ingouville, para quien Jobs eligió el ser con mucha frecuencia, tener un estilo egocéntrico, de cometa, en que la estrella va al frente y lo sigue una larga cola. Sobre las capacidades que se piden a los líderes hoy, aclara que permitirán que las decisiones se tomen de una forma más serena y creativa, por lo que no son mutuamente excluyentes.
Alberto Attias (Vimalakirty)
El coach separa a los líderes en dos. Los más duros o más masculinos piensan en su objetivo y van directo hacia él, sin detenerse en el camino y derribando cualquier obstáculo, sin importar si hacen algún daño. Luego, están los más humanos, con una energía más femenina, que piensan en el proceso de cómo se conseguirá el objetivo, qué afectará, como se sentirá la gente y en qué forma el equipo se puede potenciar. Estos líderes piensan en su gente, la forma de relacionarse es más humana, más cálida, hasta afectuosa, explica al destacar que Jobs logró lo que logró porque su energía masculina exacerbada estaba al servicio de sus objetivos y no le importaba qué pasaba en el medio o quiénes quedaban en el camino. Para Attias, el comportamiento de Jobs trajo sus consecuencias y, entonces, se pregunta: ¿cuánto más se perdió por esa forma de liderar? ¿Cuánto más le podría haber aportado la gente?.
Ricardo Kofman (Cyco)
Destaca que a Jobs lo salvó su genialidad: Si no hubiera tenido las múltiples virtudes que tuvo, sus defectos lo hubiesen convertido en alguien odiado y resistido. Una de estas cosas era que Jobs amaba lo que hacía y esa pasión, combinada con una gran autenticidad y creatividad, lo convertía en un genio carismático que contagiaba y motivaba a todos en sus compañías. La fascinación por la altísima calidad de los productos cautivaba a los empleados. En otras palabras, dice Kofman, cuando una compañía tiene un líder con estas características, logra que la gran mayoría de sus empleados tolere y acepte convivir son sus defectos. Un ejemplo de esto es Walt Disney, amado por millones y con muchas virtudes pero era solitario, paranoico, agresivo y megalómano.
Miguel Alfonso Terlizzi (HuCap)
El dilema planteado respecto al estilo de liderazgo de Jobs parte de una contradicción que no es tal, advierte el director General de HuCap. Según dice, se puede ser exitoso con distintos estilos de liderazgos y prácticas de management, rompiendo el mito de que sólo un estilo carismático y visionario puede crear empresas exitosas o de vanguardia. Para él, elegir cuál es el mejor cómo para llegar al éxito es ingresar al terreno ideológico, ya que se puede ser exitoso aplicando estilos diametralmente opuestos. Además, no hay evidencia científica alguna que compruebe quién puede tener razón de si a Jobs le hubiera ido mejor o peor con un estilo diferente.
Fuente: Cronista
