La pandemia del Coronavirus ha transformado los hábitos personales, pero también ha modificado el panorama y la organización del trabajo para las empresas. Durante la cuarentena obligatoria, los líderes y coordinadores se vieron obligados a tomar cada vez más decisiones críticas, en forma rápida y eficaz. La coordinación del personal ha tomado un rol protagónico en los esquemas laborales y comunicacionales propios del distanciamiento social. Puede que los directores de Recursos Humanos pasen entonces a tener un rol todavía más protagónico.
“Nunca antes hubo más firmas que necesiten un obstinado jefe de RRHH”, dice el semanario The Economist en su artículo “The coronavirus crisis thrusts corporate HR chiefs into the spotlight”. Según el texto publicado ayer en el sitio web británico, quedarán en manos de estos directores cuidar la salud de los demás empleados, mantener su moral, supervisar un vasto experimento de trabajo remoto y, llegado el caso, encargarse de terminar los vínculos con el personal que deba ser despedido.
Forbes, por su parte, también dedicó una oda al departamento de Recursos Humanos. En su sección de selecciones del editor, publicó una lista de recomendaciones para mantener al personal comprometido y alineado durante la pandemia del Coronavirus. Consultas con los empleados de mayor jerarquía para aprovechar su creatividad y experiencia, planes co-creados y mantener en claro cuáles son las tareas esenciales son algunas de las sugerencias del portal. Por otro lado, también destacan la importancia de conocer al personal y establecer buenos medios de comunicación.
Decidimos poner a prueba lo enunciado anteriormente y para eso contactamos a distintas firmas para conocer su panorama puertas adentro (o en casa). En los diferentes relatos aparecen oficinas cerradas y aplicaciones para teletrabajo, pero también hay casos en los que hay parte del personal que necesita seguir yendo a las instalaciones con estrictas normas de seguridad. Ante este panorama, una buena política de gestión del personal puede marcar la diferencia a la hora de mantener una empresa funcionando eficientemente.
PwC ha cerrado sus oficinas de Puerto Norte y realizó una importante modificación de su esquema de trabajo en el área de Recursos Humanos. Pablo Granado, director de Capital Humano en PwC Argentina, dice que hubo que cambiar la metodología de capacitación para adaptarla a herramientas virtuales y también utilizar este tipo de vías de comunicación para adaptarlas a su actividad que, justamente, “se trata del contacto con las personas”.
Granado puso énfasis en “acompañar a los líderes” en la toma de decisiones y en el trato del personal. También habló de agilizar la comunicación interna y de asumir el compromiso de actualizarse acerca de la enfermedad y del avance de la pandemia para mantener informado al personal. En la misma línea, María José Amos, gerente de Desarrollo Organizacional de Aca Salud también añadió que “el personal de RRHH debe ser el primero en comprender la situación, transmitir tranquilidad y repensar las posiciones desde la perspectiva de que no vamos a poder vernos las caras todos los días”.
Ahora, ¿qué ocurre en casos de empresas más pequeñas en las que no hay un departamento específicamente creado para la gestión de personal? Fernando Balanda es gerente de Tecnología Informática en PRAXYS S.A., una PyME de alrededor de cincuenta empleados dedicada a facilitar soluciones para farmacias. Su equipo se dedica específicamente a brindar soporte técnico a los clientes de todo el país y al personal propio. “Por la naturaleza de nuestras actividades, no hubo un impacto significativo en el trabajo diario, pero sí en nuestra interacción”, comenta. Con las oficinas totalmente cerradas, Balanda dice que se realizan llamados a diario entre colaboradores directos para controlar el estado de ánimo general y cómo llevan el aislamiento. El control técnico se lleva adelante con indicadores de atención telefónica y herramientas de seguimiento de incidentes que ya estaban establecidas de antemano.
Buscamos también una empresa con personal de planta que tuviera que seguir trabajando en forma presencial, pese a la cuarentena. La fábrica de alimentos Individuales, especializada en la producción de sándwiches envasados al vacío, tuvo que modificar su agenda de producción para resguardar a sus colaboradores. Según cuenta Andrés Álvarez, gerente general, se desafectó al personal de riesgo y se establecieron horarios con la mitad de los empleados que concurren a las instalaciones en circunstancias normales.
Desde su visión, “no han cambiado las tareas de Recursos Humanos, sino que hay que tomar decisiones diferentes”. En cuanto a la motivación y tratamiento de la situación para una marca cuya cadena de pagos se ve perjudicada, destaca: “Fuimos muy frontales con el personal para que entiendan la situación y que todos aportemos ideas para salir adelante”.
Para tener una visión más amplia, nos comunicamos con Nexa Consultora, una firma con raíces en Villa Constitución y presencia en 25 ciudades, incluída la capital uruguaya, Montevideo. Según cuentan las directoras Fabiana Toranzo y Cecilia Aparisi, puertas adentro de su firma, el teletrabajo ya era algo habitual por tener que coordinar la comunicación entre lo que ocurre en la sede villense y la uruguaya. Sin embargo, el desafío fue apuntalar a los líderes para que logren adoptar esta herramienta y, además, aplicarla efectivamente. “Muchos se han visto superados por la situación y perdidos. La negación ante el cambio brusco es el primer mecanismo, algo natural. El hecho de que haya sido algo impuesto, tampoco ayudó”, comenta Toranzo.
Según las especialistas, el rol de las consultoras de RRHH también se ha visto modificado en cierta medida. “Debemos brindar apoyo para que las firmas se adapten de forma resiliente. Los líderes deben dar un ejemplo de que se puede más allá de los desafíos”, dicen. La pérdida del contacto cara a cara, por otro lado, podría haber acrecentado la demanda de directores más empáticos con el resto de los colaboradores. “Deben prestar especial atención a los tiempos de cada uno. Si no se atienden las necesidades individuales, podríamos caer en brindar muchas herramientas muy buenas, pero que que no son particularmente necesarias”, explica Aparisi.
¿Oportunidad o desafío?
Les pedimos a cada uno de los entrevistados acerca de su opinión sobre lo que esta crisis representa para la gestión de RRHH en sus organizaciones.
Pablo Granado afirma que no es un desafío, sino una oportunidad: “Estas situaciones más que ponernos a prueba son una oportunidad de compartir con la organización todo el conocimiento que tenemos para actuar en estas situaciones. Esto implica acompañar a los líderes en sus interacciones, el acompañamiento a los empleados y cómo dar respuestas que ayuden a todo este proceso”.
María José Amos sostiene que la crisis causada por el Coronavirus pone a prueba al personal de Recursos Humanos y sus capacidades. “Somos los primeros que debemos intentar comprender la situación y transmitir tranquilidad. Esto pone a prueba la gestión tradicional de las empresas en la que teníamos que reunirnos y mirarnos entre nosotros para poder tomar ciertas decisiones. Nos invita a pensar cómo implementamos prácticas de gestión más efectivas, que involucren el teletrabajo. También tenemos que entender que nuestro rol en la crisis va a ser fundamental para ayudar a los colaboradores a pasarla. El gran desafío es tomar lo mejor que nos pueda dejar esta crisis a pesar de lo malo que le está pasando a la sociedad”.
Fernando Balanda habla de un punto de inflexión: “Entiendo que todas las crisis marcan un antes y un después en la vida de los colaboradores y sus líderes. Precisamente, el hecho de caminar sobre terreno desconocido dice mucho sobre las personas. Yo uso mucho una frase que dice ‘Para ir adonde no se sabe, hay que ir por donde no se conoce’, que tiene ver justamente con la adaptación constante de las personas a los desafíos del día a día. Hoy no podemos hablar de un mundo estático o en una meseta, sino de una constante evolución. Creo que quien no tiene esa capacidad de adaptación permanente puede llegar a quedar por el camino”.
Finalmente, Andrés Álvarez sostiene que la gestión de Recursos Humanos siempre debió tener un rol preponderante en la vida empresarial y no solo en épocas de crisis. “El rol de RRHH es muy importante y el que no le dé un valor al sector no está entendiendo lo que hoy busca el mercado. Hoy, más que nunca, hay que entender sobre el tema, sobre todo por la convivencia de los distintos grupos etáreos y las diferencias culturales”.
La postura de Nexa se acerca más a un cambio de perspectiva para el sector. “Se potenciaron mucho las habilidades blandas”, sostiene Aparisi. Mientras que estos departamentos solían vincularse casi con exclusividad a la liquidación de sueldos o a la contratación de personal, los recientes acontecimientos han dejado en evidencia la necesidad de “esa parte humana que tiene el área”. Toranzo indica además que “es un proceso que ya venía desarrollándose gracias a las nuevas generaciones, que reclaman un mejor trato que cambió el modelo mental que existía hace veinte años. El trabajo ha evolucionado y el desarrollo de personas va por un buen camino”.
Llevar tranquilidad
Llevar tranquilidad fue la frase más repetida a lo largo de las entrevistas. Actividades como los procesos de reclutamiento y entrevistas personales parecen no haberse detenido para las áreas de Recursos Humanos, pero, al menos según los testimonios recopilados, garantizar la mayor calma y confianza posible a los colaboradores ha pasado a ser una prioridad.
Ya sea en casos en los que conflictos con las cadenas de pago puedan generar conflictos o en empresas que deban afrontar similares niveles de actividad con su personal repartido en sus casas, la gestión del capital humano está en el centro de la ecuación. Generar canales de comunicación eficientes, continuar programando actividades de integración, mantener a los colaboradores informados y motivados, investigar herramientas e, incluso, continuar los procesos de reclutamiento en empresas que puedan hacerlo.
Al mismo tiempo, en Nexa confían en que la crisis podría servir para volvernos “más respetuosos y compasivos”. Recursos Humanos debió establecer una dinámica para videoconferencias que impone el respeto de turnos para hablar, así como también una oratoria más concisa y clara para transmitir ideas. Esto puede traducirse en mejores hábitos de comunicación en el futuro e, incluso, puede generar un ahorro de tiempo y dinero a la hora de establecer primeros contactos con potenciales clientes: “Creemos que esas primeras reuniones en frío podrían hacerse tranquilamente por videoconferencia. El contacto cara a cara sigue siendo mejor, pero no vemos mal que se reserve para cuando ya se vean algunos puntos en común”, comentan.
La consultora también pone en relieve el potencial de una buena gestión del personal a la hora de mejorar la integración de los equipos y la empatía, tanto entre colaboradores, como entre estos y sus líderes. El filmarse, el ver ciertos detalles sobre la vida de los demás, contribuye a la formación de vínculos y enaltece el valor de la gestión emocional. Otra potencial oportunidad para el sector ha sido la puesta en valor de un esquema de comunicaciones que va más allá de las fronteras y que permite abaratar costos y tiempos.
Nuestros entrevistados hablan de replantear roles y de transformar tareas y equipos. Incluso hablan de aprender de la crisis para desarrollar mejores metodologías de trabajo. Para muchos empleados podrá significar una oportunidad de demostrar que pueden seguir siendo eficientes trabajando desde sus domicilios. Por su parte, las vías de coordinación y comunicación que se formen en esta cuarentena pueden convertirse en prácticas sostenibles que mejoren la eficiencia y las condiciones laborales cuando todo vuelva a la normalidad.
