Compartimos la columna del galardonado periodista del Financial Times, Andrew Hills (*). Un análisis más que oportuno sobre la necesidad de direcciones “fuertes”, para hombres de negocios
La declaración de SAP fue intransigente. El 20 de abril, el grupo de software alemán dijo que eliminaría su doble liderazgo. Un co presidente ejecutivo, Jennifer Morgan, renunciará; el otro, Christian Klein, asumirá el poder exclusivo “para garantizar una dirección fuerte y sin ambigüedades. . . una crisis sin precedentes “.
No soy fanático de los codirectores ejecutivos, aunque SAP ha tenido más éxito con el poder compartido que muchos. También hay muchas otras razones, no relacionadas con la crisis, por las cuales SAP podría querer “tomar medidas rápidas y determinadas” para restablecer una “estructura de liderazgo muy clara”. Sin embargo, la compañía no está sola en la búsqueda de dirección muscular. “Esta es una guerra”, dijo Donald Trump en marzo: “Varias personas lo han dicho. . . y lo siento, en realidad, soy un presidente de tiempos de guerra “.
Pero una pandemia no es una guerra y los “CEOs de tiempos de guerra” no son ideales para enfrentar todas sus consecuencias.
La gente, sin duda, mira a sus líderes en tiempos de incertidumbre. Muchas organizaciones están retrasando la salida prevista de jefes experimentados.
La facturación de los directores ejecutivos de EE. UU. se desplomó a su mínimo de los últimos 20 meses en marzo, cuando el coronavirus llegó.
IAG, propietario de British Airways e Iberia, pospuso el traspaso de Willie Walsh el 30 de junio del cargo de director ejecutivo a Luis Gallego, en interés de la “estabilidad de la gestión”.
La Universidad de Harvard mantendrá la “mano firme” del decano de la Escuela de Negocios de Harvard, Nitin Nohria, hasta fin de año. Incluso los inversionistas activos están posponiendo decisiones -holding fire-: los Sherborne Investors de Edward Bramson ahora retendrán el apoyo al presidente ejecutivo de Barclays, Jes Staley, en la reunión de accionistas del próximo mes en lugar de votar en su contra, “en reconocimiento de la complejidad de la situación administrativa”.
Los CEO están, con razón, interviniendo para liderar a sus empresas desde el frente. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, se había dedicado al pensamiento estratégico a largo plazo en el grupo. Según el New York Times, ahora está “realizando llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones sobre el inventario y las pruebas [Covid-19], así como también cómo y cuándo, Amazon responde a las críticas públicas”.
Dudo que el señor Bezos esté buscando metáforas militares para describir su enfoque. Amazon se enorgullece de emplear a un gran número de ex empleados con experiencia en la primera línea de “vida o muerte”.
En poco tiempo, Bezos también necesitará delegar nuevamente. Si hay una analogía militar aquí, es que los comandantes saben que una vez que han establecido la misión, deben dejarla en manos de sus suboficiales bien entrenados en el campo de batalla para decidir cómo perseguirla.
El inversionista de capital de riesgo Ben Horowitz enumeró las diferencias entre los CEO de tiempos de paz y de guerra en una publicación de blog de 2011. El jefe de tiempos de paz evita las blasfemias, tolera las desviaciones del plan “cuando se combina con el esfuerzo y la creatividad” y “no alza la voz”, escribió. Su contraparte en tiempos de guerra “a veces usa blasfemias a propósito. . . Es completamente intolerante. . . rara vez habla en un tono normal [y] ni se permite la creación de consenso ni tolera los desacuerdos ”.
Los empresarios de Silicon Valley adoptaron el programa como si fuera una orden de movilización del Estado Mayor Conjunto. Mark Zuckerberg, por ejemplo, se ha descrito a sí mismo como un CEO de tiempos de guerra en los últimos años, luego de verse obligado a actuar con decisión para enfrentar las crisis que han asediado a Facebook.
La toma de decisiones firme, rápida y a corto plazo, sin embargo, puede llevar al director ejecutivo a ser un modelo peligroso, en el peor de los casos podría empujarlo a ser un líder irreflexivo con una postura rígida y guerrera. Incluso el presidente de los Estados Unidos, ha calificado la lucha contra la pandemia como “un tipo diferente de guerra”. Las “salas de guerra” de la mayoría de las empresas son oficinas en el ático, mesas de cocina y cuadrículas de videollamadas. Los soldados de primera línea son personal de línea de entrega, salida y producción, dirigido por gerentes intermedios no reconocidos. Todos están bajo ataque.
El fundador de una compañía dijo: “con Covid-19, la guerra no es necesariamente entre competidores, sino contra las circunstancias y la cadena de suministro”.
Pero para “ganar” aquí, los líderes deben colaborar con sus proveedores y no pueden luchar contra las circunstancias. Tienen que reconocer lo que no saben y estar dispuestos a adaptarse, en lugar de afirmar un plan preconcebido.
A este respecto, el presidente de Francia parece un mejor modelo que su homólogo estadounidense. Como Emmanuel Macron le dijo al Financial Times: “No sé si estamos al comienzo o en medio de esta crisis, nadie lo sabe. Hay mucha incertidumbre y eso debería hacernos muy humildes ”.
(*) Andrew Hill es editor asociado y editor de gestión de FT. Es ex editor de la Ciudad, editor financiero y editor de comentarios y análisis. “Liderazgo en los titulares”, una colección de sus columnas se publicó en 2016. Se unió al FT en 1988 y también trabajó como jefe de la oficina de Nueva York, editor de noticias extranjeras y corresponsal en Bruselas y Milán.
Andrew fue nombrado comentarista comercial del año en los 2016 Comment Awards y comentarista del año en los premios Business Journalist of the Year 2009, donde también recibió el premio Década de Excelencia.
