Randstad, el segundo grupo a nivel mundial en servicios de Recursos Humanos, dio a conocer un informe en el que surge que el 54% de los directores y gerentes de capital humano considera que su compañía está preparada para gestionar la diversidad generacional.
El informe, en el que participaron más de 190 ejecutivos de RRHH de Argentina, indagó sobre el impacto del talento con tres generaciones de trabajadores interactuando en la empresa con diferentes costumbres, modos de entender lo que significa el trabajo y aspiraciones sobre lo que éste le tiene que brindar.
Por otro lado, el 26% asume que aún no está lista, aunque las tres generaciones ya están conviviendo en el día a día de la empresa.
Andrea Ávila, CEO de Randstad, afirmó: “La empresa que hoy no está desarrollando, ni tiene en vista hacerlo, una estrategia de gestión de capital humano que no distinga las necesidades, deseos y realidades de cada una de las generaciones de personal que conviven en ella, está destinada a tener conflictos de clima y una mayor debilidad para atraer y retener talento”.
LA GEN Y (1981-1999)
En las estrategias utilizadas para lograr mantener el interés y compromiso de la generación de los más jóvenes en la empresa, predomina la flexibilidad, reflejada tanto en las tareas específicas que realiza como en el modo de hacer y estar en el empleo.
A pesar de que se pudiera suponer que la Gen Y está más concentrada en el corto que en el largo plazo, en vista de lo implementado por las empresas, también están interesados en que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo.
Según refieren los encuestados, las principales políticas de trabajo para la Gen Y adoptadas por las compañías son: variación de tareas (48%), plan de desarrollo profesional (45%), horarios flexibles (45%) y autorización para el uso de redes social en la empresa (41%). De la consulta surgen algunas acciones llamativas, como permitir la participación en la estrategia de la empresa y la posibilidad de tener un año sabático –las implementan 2 de cada 10 empresas-.
“Es verdad que la generación Y vive el hoy. Eso se traduce en que ellos quieren disfrutar su trabajo y no están dispuestos a hacer cosas que no les gustan en pos de una mejor posición a futuro. Ellos no están dispuestos a pagar `el derecho de piso´, eso no corre con los jóvenes; ellos no sienten que tienen que pagar un derecho. Por el contrario, ejercen los que creen son sus derechos, como por ejemplo manejar sus horarios o acceder a sus redes sociales, ya que piensan que eso no entorpece el cumplimiento de la tarea laboral. Las organizaciones tienen que adaptarse a los nuevos paradigmas que las generaciones entrantes imponen en las organizaciones, pero nunca descuidar las necesidades de las otras generaciones”, comentó Ávila.
LA GEN X (1965-1981)
Centrarse en las políticas para los trabajadores de la generación X es un tanto diferente, ya que el desarrollo profesional y las diferentes formas de compensación son más importantes para ellos. Sin embargo, las empresas buscan arman un combo entre aspectos duros y blandos para dar forma a su propuesta de valor para este grupo.
Las dos políticas más adoptadas por las empresas tienen que ver con aspectos semi duros y duros, como ofrecer un plan de desarrollo profesional (41%) y diferentes beneficios de compensación (41%).
Por otro lado, las empresas identifican otras necesidades que tiene esta generación, que van desde tener un horario flexible y utilizar redes sociales en la empresa (ambas son aplicadas por 4 de cada 10 empresas), hasta elaborar una estrategia de comunicación interna adaptada a su lenguaje y costumbres.
Al respecto, Andrea Ávila sostuvo: “Los integrantes de la Gen X suelen ser los que ocupan cargos gerenciales u otras posiciones de mando dentro de las compañías, son los que están en el día a día tomando decisiones. Por lo general, llegaron a esos puestos gracias a una trayectoria en la empresa, lo que significa que la conocen y son las piezas fundamentales para que la maquinaria funcione correctamente. La Gen X finalizó su ciclo de formación académica y cuenta con la experiencia laboral suficiente como para adquirir mayores responsabilidades, buscar nuevos proyectos y descubrir horizontes diferentes, por eso son los más buscados en el mercado laboral y los que la empresa tiene que poner más atención para retener”.
LOS BABY BOOMERS (1946-1964)
A la vista de los resultados de la encuesta, los Baby boomers no ocupan un lugar prioritario en las estrategias de gestión de capital humano de las empresas. Solo el 20% de los ejecutivos indicaron que desarrollan acciones pensadas exclusivamente para ellos. La falta de políticas definidas para esta generación, que continúa siendo parte integrante de la empresa y seguramente con una larga antigüedad en la misma, es un riesgo para su reputación, su clima interno y, fundamentalmente, para la continuidad del conocimiento.
Las políticas que aplican las empresas con mayor incidencia son: la realización de reuniones de trabajo para mantener a los trabajadores mayores comprometidos y su integración a programas de mentoring con trabajadores más jóvenes o ingresantes (24%); en segundo lugar, la adaptación del trabajo a sus condiciones físicas (21%) y en tercer término, la oportunidad de trabajar desde el hogar (17%).
“Los trabajadores mayores son quienes conocen mejor que nadie a la compañía, su historia, sus productos o servicios, su cultura, sus buenas y malas épocas y cómo alcanzaron logros y superaron las crisis. La revalorización de esta generación como capacitadores a través de programas de mentoring es clave para lograr esa continuidad que toda compañía necesita para ser fiel a su origen”, subrayó Ávila.
