Domingo dedicó toda su vida al comercio y hacía poco tiempo que se había jubilado, ahora tenía tiempo libre. Era padre de cuatro hijos y abuelo de siete nietos. Esa mañana acompañó a Zulma, su mujer, a la parada del colectivo pues ella iba a visitar a sus nietos. El tenía otras cosas que hacer y resolver y regresó a su departamento. Eran las 9 de la mañana del martes 6 de agosto. Minutos después una aterradora explosión sacudió el edificio de Domingo, en pleno centro de la ciudad. Un descontrolado escape de gas fue el origen de la tragedia.
La historia de Domingo se sumó a las de otras 20 personas más que fallecieron en aquel terrible siniestro, al se agregaron decenas de heridos.
Segundos después del estallido y pasado el angustioso momento de perplejidad, todo se convirtió en un mar de solidaridad y no importaba quién era quién. La gente salió a la calle para prestarle el corazón y abrazar al que más lo necesitaba. Toda la ciudad paralizó sus actividades normales y muchas personas se volcaron hacia aquella zona del accidente.
Decenas de historias heroicas y otras pequeñas de intenso significado humano, se sucedieron incondicionalmente en el transcurso de los días.
¡Qué extraordinarios somos los seres humanos! Por la razón que sea somos capaces de mirar al otro a los ojos y vemos con claridad lo que le está ocurriendo y actuamos en consecuencia.
¿Qué nos pasa entonces con esa solidaridad dentro de las organizaciones?
La Solidaridad no es otra cosa que la adhesión a la necesidad de otros como en la historia real que les acabo de relatar. Entonces, no puedo dejar de preguntarme ¿qué es lo que sucede con la solidaridad dentro de las organizaciones? ¿Dónde está esa actitud esencialmente humana ante la necesidad del prójimo?
Así como las empresas proyectan su cara exitosa al mercado, veo con frecuencia, en el contexto interno, relaciones que resultan disfuncionales y riesgosas para el bienestar de todos lo que la componen. En el lenguaje común le llamamos “la picadora de carne”. ¿Qué nos lleva a pensar primero en uno y luego en los demás? ¿Por qué se producen esos comportamientos?
Todos sabemos que en las estructuras piramidales, mientras más se acerca alguien al vértice superior de las mismas, menor cantidad de posibilidades laborales existen. Valga un simple ejemplo: En la zona top de las estructuras, espacio para gerentes generales hay solo uno por cada empresa que existe en el mercado. Mientras que, en la base de la pirámide para puestos iniciales administrativos, por cada estructura empresarial hay variadas posibilidades dentro de cada organización. Esto es lo que hace que a medida que las personas ascienden en la pirámide organizacional, sientan que aumenta la competencia interna (se van acotando las posibilidades) y va creciendo gradualmente el conocido “monstruito interno” que le dice a cada quien: “¡que nadie intente pensar en ocupar mi puesto!”. ¿Y dónde está el problema? Está en que desde las áreas de recursos humanos, como responsables de la óptima inversión en el capital de trabajo, no suelen aconsejar a los directores de implementar una política clara respecto a los planes de carrera y crecimiento posible dentro de las estructuras de la empresa.
En un gran porcentaje de las empresas que he consultado al respecto, muy pocas son las que manejan los planes de carrera de sus ejecutivos con absoluta transparencia. Estos suelen ser planes “top secret” que pocos los conocen. Transparencia significa, para mí, poder transmitirle formalmente al personal que su aporte es importante para la compañía. Aclararle el por qué está allí y qué es lo que se espera de él. Que además todos conozcan en conjunto el valor que cada uno aporta y hacerles saber que la empresa se siente orgullosa de tenerlos y los considera los más competente en cada uno de los puestos de la organización. Además que hará todo lo posible por cuidarles como personas y como inversión competitiva (por eso es que no hay que tener temor de hablar de “recursos y humanos”). El desconocimiento de estas preferencias obstaculiza la práctica de la solidaridad y alienta una insana actitud de interna competitividad.
No es este el espacio ni la oportunidad para desarrollar el cómo resolverlo (ya habrá tiempo para ello). Creo que lo importante es comenzar a darse cuenta que los tiempos han cambiado y que el “secretismo”, dentro de las organizaciones empresariales, juega en contra de la necesaria visión compartida. Esa visión debe incluir lo que el directorio espera de “cada una de las partes” que compone su fuerza productiva. Debiera alentar la imagen (interna y externa) de que, a través de una clara visión compartida, han logrado armar un extraordinario equipo con el que van a conseguir todas las metas de su plan de negocios. Aunque en el contexto empresarial la palabra pueda sonar ingenua, debemos pulir y sacarle brillo a la Solidaridad. Sugiero apostar a ella porque es el único camino que lleva a la posibilidad de asegurar los mejores resultados. La solidaridad mostrada en Rosario nos dejó ver que en la esencia del ser humano, ella está instalada. Dejemos que se manifieste y expanda en las empresas a través de poner claridad sobre quien es quien, y que se espera de cada uno dentro de las organizaciones.
Bio
Licenciado en Relaciones Industriales y en Administración, Posgrado en Administración de Recursos Humanos de la University of Michigan Graduate — School of Business Administration
