Las noticias que llegaban aquellos días calurosos de noviembre de 2016 eran negativas: Avenida.com, la empresa que se había presentado como el “Amazon argentino”, estaba despidiendo a su staff de 250 empleados. Al borde de la quiebra, su destino parecía ser inevitable: bajar la persiana y sumarse al infinito listado de firmas que no lo lograron.
Sin embargo, en ese mismo momento, otra empresa argentina se interesó por la marca y decidió adquirir la operación. Fue así como el market place Good People se quedó con la firma fundada por Federico Malek y Alan Kraus. Detrás de Good People están Daniel Jejcic y Pablo Orlando, quizás las caras más visibles del negocio. Pero también hay otros accionistas, como Globant, Despegar.com y NXTP. Y, además, contaron el apoyo de Endeavor.
“Nosotros empezamos este proceso cuando la compañía ya no tenía empleados y estaba próxima acerrar”, explica Daniel Jejcic, uno de los creadores de Good People. Jejcic habla en medio de una reestructuración total de la empresa. En la oficina de Belgrano, lidia con viejas computadoras de Avenida.com, sillas, cajas y otros recuerdos de aquella empresa. “Good People tuvo locales a la calle y con el tiempo nos reconvertimos en un market place. Por eso, tenemos cierta experiencia en distintos ámbitos, recibimos inversión de fondos ángel y nos volvimos 100% market place, con un modelo más robusto. Esa es una bandera positiva que nos permitió ver que en Avenida.com, con nuestro modelo de negocio, se podía hacer un modelo 100% market place”, grafica.
¿Cómo empezó esto?
Los despidos totales de Avenida.com se hacen a fin de noviembre y queda un equipo para el fin de la empresa durante diciembre; nosotros empezamos con la negociación a mediados de diciembre y el 1° de febrero nos hacemos cargo de todo.
¿Por qué compran una empresa prácticamente quebrada?
A todo el pack accionario de Good People se le compartió la posibilidad de este caso y nos interesó el dominio, la marca, la base de datos. Pero también había un trasfondo de una empresa de cero empleados, sin nadie que la maneje. Es decir: era un nombre y una deuda, porque estaban yendo a concurso de quiebra y quedaba pagar por ello.
¿De cuánto la deuda?
Era una deuda, a mis números, grande, pero quizás a los de Avenida.com no tanto. Nosotros veníamos con un negocio más chico. Yo no conocía ese proceso, hice un MBA sobre cómo reflotar una empresa. Ya pagamos el 88 por ciento de la deuda a nivel plata, por lo cual estamos a punto de terminar eso.
Pero la plata de la deuda la pusieron ustedes…
Claro. Nosotros pusimos el modelo de negocios, nuestro know how, y salimos a buscar cash investors para pagar enteramente la deuda. Agarramos un negocio donde dijimos: “Si hay que pagar tanto, juntamos plata para eso, no para otra cosa”. Además, confiamos en que el modelo de Good People nos iba a sacar adelante y reconvertimos el negocio de Avenida en un market place, que es lo que somos hoy. Y ya somos rentables.
Avenida.com era de un gran número de inversores, ¿ellos ya no están?
Estaba Quasar Ventures; Federico Malek y Alan Kraus; primer gran inversor fue IRSA (después se fue) y luego los fondos extranjeros Tigers y Naspers. Tigers tuvo el problema en la India donde perdió US$ 1000 millones y ahí surgió el gran problema para Avenida. Por lo que entendemos nosotros, cuando nos ponemos a negociar todo, IRSA ya había salido. Quasar tenía una participación minoritaria y los más grandes eran Naspers y Tigers. Cuando entramos ya estaban de salida. Lo que hicimos fue comprar la empresa a un valor muy bajo pero nos hicimos cargo de la deuda.
¿Cuál es la diferencia entre el Avenida.com anterior y este?
La primera diferencia es que ellos eran un modelo de e-commerce puro, donde compraban y vendían la mercadería. Todos los productos que tenían eran pre comprados y tenían así un stock y eso se iba cuando se vendía. Nuestro modelo es distinto: yo no compro la mercadería, sino que me la disponibiliza un proveedor y yo la vendo. Por ejemplo, viene el señor que vende ventiladores y me dice: “Tengo 100 ventiladores”. Yo los publico y los vendo. El señor de los ventiladores le pega una etiqueta logística a la caja y nosotros trabajamos con operadores logísticos tercerizados, como OCA, Andreani, etc., los envían. No tenemos empleados en esas áreas (Avenida.com tenía 90 empleados para eso) ni tampoco contamos con locales a la calle (Avenida tenía 10 locales). Esos locales ya no están. Cuando llegamos no teníamos locales, ni oficina ni empleados. Es más, tengo las computadoras que sobraron.
¿Por qué no funcionó Avenida?
Ellos tenían una estrategia de masividad rápida, a corto plazo, con la posibilidad -quizás- de venderla velozmente. O también pensaban en un crecimiento apalancado por el uso de fondos externos y no tanto por la rentabilidad. Nosotros estamos tratando que este nuevo modelo dé ganancias a fin de año, y no que leas: “Reciben US$ 15 millones”. Y te lo digo abiertamente: todo el pack inversor tiene esta misma idea. Nosotros vamos a tener un modelo orgánico de crecimiento.
¿Qué hablaste con los ex dueños?
Hablé con Kraus y le dije: “¿Qué no volverías a hacer?”. Una de las principales cosas es que en los últimos siete meses empezaron a migrar a un modelo de market place pero no llegaron con los tiempos. O sea que a ese modelo había que ir. Por otro lado estaba el tema del foco de la venta: Avenida vendía desde un colchón hasta un neumático. Y lo nuestro es achicar esa cantidad de verticales y orientarnos para ser más competitivos. Nosotros nos vamos a enfocar en el segmento “Hogar”.
¿Van a volver a hacer tanta publicidad?
Honestamente, no. Hoy tenemos una política de acomodar, rearmar este modelo, así que salir en televisión o radio no lo veo factible. Si todo sale bien, apuntaremos a una campaña digital más grande.
Por el cierre, ¿quedaron clientes colgados?
Cuando entramos a la compañía, desde el 2 de noviembre a febrero hubo mucho comprador con problemas, porque la situación llevó a eso. Entonces nosotros agarramos, nos sentamos y resolvimos tres ejes: que a todo cliente se le devuelva la plata o se le haga llegar el producto; reestructurar la deuda; y reformar el modelo de negocio. Así que los primeros meses fueron difíciles. Si algún cliente tiene aún problemas, que nos escriban.
Fuente: apertura.com
